张勇的找人标准

张勇在采访中提及了阿里的人才选拔条件，他更倾向于招聘35至45岁之间、事业有成、经济独立且具备强大潜力或突出特点的员工。这样的选拔标准颇具特色，在众多企业的招聘策略中显得与众不同。这个年龄段的员工通常拥有丰富的经验和广泛的社会资源，能够为阿里的成长提供强有力的支持。例如，在拓展新业务和应对复杂市场挑战时，他们能够发挥关键作用。

阿里对顶尖人才的渴求显而易见，但有人对此表示疑问，担忧过于严格的选拔标准可能会遗漏一些有潜力的年轻创业者。实际上，当前许多新兴领域的年轻创业者表现不俗，但他们可能尚未达到传统意义上的成就巅峰。

人才描述的弹性

彭蕾和张勇对“人才”的定义既感性又灵活，这与阿里长期秉持的实用主义企业文化相契合。在阿里眼中，人才并非单一模式的产物，只要能为公司创造价值 https://www.lianhuahb.org.cn，不论出身或经历，都有机会获得认可。有的员工甚至是从最基础的工作做起，凭借卓越的能力和创新的思维，逐步获得提升。

阿里秉持的这种灵活的人才理念，使得公司能够接纳各种各样的人才，给企业带来了丰富的生机。这样的观念避免了因僵化的评判标准而遗漏掉有潜力的优秀人才，在瞬息万变的商业世界里，更能够灵活应对并不断进步。

人才布局与三观

阿里的人才战略中的“三化”理念与马云所倡导的人才“三观”——对未来的洞察、对全局的把握和对全球的视野——相吻合。这种“三观”强调人才不仅要关注眼前，更要具备远见，预见行业的发展动向。比如，在电商行业的起步阶段，就有先见之明的人发现了跨境电商和农村电商的巨大潜力。

具备全局意识，人才可从企业整体战略出发，协调各部门利益，超越局部利益考量。树立全球视野，旨在让阿里在国际竞争中稳固地位，吸引并保留具备国际视野的人才，推动企业迈向全球舞台。

组织架构升级

童文红强调，HR部门当前需着眼于未来，对人才规划和业务结构进行优化，将组织形态提升为“经济体”，实现架构的多元化网络化。这对HR来说是一项重大挑战。尽管阿里规模庞大，员工超过十万，干部也有数千人，每年都在调整组织架构，但这样的不断变革反而让组织更加健康。

班委制代表了一种新型的组织管理模式，然而企业在选择“轮流值班或班委制”时，需全面考虑自身状况，否则可能产生反效果。阿里巴巴设立了众多机构，CEO直接管理的下属超过30人，这为年轻人创造了更多成长空间。

政委制的诞生与发展

2004至2005年间，随着B2B业务的迅猛增长，阿里提出了政委制度。这一制度源自业务内部的管理需求，与人力资源部门的关系并不紧密。它是在业务团队中诞生的，政委在团队中扮演着多重角色：既是业务经理的得力助手，又是人才发展的推动者，是员工的心灵慰藉者，也是企业文化守护者。例如，政委能够协助业务经理打造优秀的团队，同时关心员工的工作与生活。

2007至2009年间，政委职能与人力资源管理体系相结合，演变为HRBP（内部称作HRG）。伴随行业进步，政委制度亦持续优化升级。2015年，提出了四项新标准，角色定位从经验驱动转变为数据驱动。

关注年轻人自我价值

童文红提到，现在的阿里新员工与以往有所不同，他们更看重对工作及平台的兴趣，认为实现个人价值至关重要。阿里提供了丰富的创新项目平台，这为年轻人提供了展示才华的机会。通过在工作中获得成就感，可以增强他们的工作热情和忠诚度。

阿里在人才选拔和组织架构上有着与众不同的方法，同时，重视年轻人的需求也是其不断进步的关键。各位看官，你们认为阿里的这种多元化人才战略和治理模式，能否在其他公司得到推广和应用？